「年终激励系列」之四：年终奖应该发什么、怎么发？

春节将至，发什么类型的年终奖、怎样发年终奖能充分调动员工的工作积极性、能有利于公司的中长期发展呢？

年终奖应该发什么？

在之前的文章中，我们曾介绍过年终奖主要可以分为5类：1.真金白银类 2.精神嘉奖类 3.物质嘉奖类 4.升职机会类 5.中长期激励类。那么在实际操作过程中，企业应该选择哪种或哪几种年终奖呢？

年终奖除了是对员工一年辛勤劳动的嘉奖以外，也是对员工的一种激励，激发员工的工作热情。发得好的年终奖，还可以对绑定优秀员工起到良好的效果。那么什么是“发得好”的年终奖？首先要选择合适的种类。

为了起到激励和绑定效果，年终奖当然是真金白银发放、发得越多越好。但是在实操过程中，我们首先要核定公司的财务情况，了解公司今年利润、现金流等情况，之后再考虑发多少、发什么能调动员工的积极性，并降低员工离职率。

同时，也要注意到，对企业中的不同人才来说，他们对年终奖的需求和期望是不一样的。比如对于基层员工来说，通常实实在在能拿到手的金钱或者物资才是最有用的，同时精神嘉奖也可以起到不错的效果。对于确实表现优秀的中层干部，年末给到升值的机会无疑是非常大的激励。而对于公司高层来说，需要给真金白银，同时也要考虑中长期的收益。对高层实施中长期激励类的年终奖，一方面在公司发展良好的情况下可以给高层带来更高的收益，一方面也是将高层与公司进行进一步捆绑，使高层进一步对公司业绩负责，与公司共同进退。

应该怎样发年终奖？

在确定了年终奖的发放内容后，就要考虑应该如何发放了：是在年终爽快地一次性发完？还是分几批、半年发一次或季度甚至月度发放？或者为了起到留人和规避风险的效果，部分或全部年终奖递延发放？

日常发放

有些公司选择在每个季度或半年度结合周期内的考核情况，预发少部分年终奖，年底再发大头。这种方式可以适当减轻公司的资金压力，且由于基层通常更看重短期收益，所以这种方式对于基层员工有更强的激励性。但相应地，日常发放对员工的绑定性就有一定降低。

年底发放

通常情况下，一次性发放年终奖在年底的激励力度较大，但也可能会造成员工拿完年终奖就跳槽的情况。同时，一次性发放对公司的现金流要求较高、公司资金压力大。

值得一提的是，在之前刷屏的“荣耀手机百万年终奖事件 ”中，很多人误以为华为的新制度是针对年终奖。其实文件名称是《荣耀品牌手机单台提成奖金方案》，针对的是手机的提成方案。华为的年终奖通常是一年一次、一次性发放。但在2015年，华为的消费者业务在5月底就提前完成了公司制定的全年经营目标。基于此，华为在第三季度就提前启动了2015年的奖金评议和发放，在一年中开展了两次奖金评定。

递延发放

还有一种发放方式是递延发放，就是计算出员工今年的年终奖额度后只发放一部分，保留剩余部分经过一定的周期（可能还需要通过考核）再发放。有些公司递延发放年终奖是出于行业属性的考虑，比如建筑和金融行业，项目周期长、风险较高，递延发放的部分年终奖就相当于风险保证金。另一些公司对年终奖进行递延发放主要是出于绑定留人的考虑。

比如上汽集团在2012至2015年就实施过业绩激励基金递延发放计划：公司董事会根据2012-2015各年度净利润的完成情况，在年度激励基金可提取数的额度内，结合年度激励对象年薪总额，分别确定年度激励基金。年度激励基金根据激励对象绩效评价结果分配后，在该年度之后三年内分三次发放，第一年发放70%，之后两年分别发放15%。且设置了年度激励基金的提取条件：年度净利润不低于公司2009、2010与2011三个年度净利润的算术平均值。

但是，递延发放通常更适用于岗位层级较高、且年终奖额度较大的员工。如果对于年终奖数额本就较少的基层进行递延发放，可能不仅无法起到激励和绑定效果，反而会引起员工的情绪，员工容易认为是把该发的年终奖进行了克扣，降低对公司的信任感。比如在上汽的年度激励基金递延发放计划中，参与的四百多人就是集团董事、集团中高管、下属公司高管和董事会认定的对公司发展有重大贡献的其他员工。而且上汽作为老牌国企，一直保持着稳中有升的发展态势，奖金虽递延发放，但可以有良好的保障。

总结

很多公司觉得是要发年终奖，但是具体年终奖到底是为什么要发却没有进行深入的讨论。年终不单单是发钱那么简单，如何能够发对钱才是更加重要的。要充分考虑不同类别和层级的员工的需求和期望，投其所好，深入思考应该给员工发放五类年终奖中的哪几类。比如某个技术员工需要的是一个自我价值的实现，那么给升职机会明显就比单单给钱要更能切中他的痛点。

而年终奖要怎么发？不能为了发年终奖而发。我们推荐从公司资金、激励力度、员工绑定效果三个角度来递进着去分析年终奖应该如何发放。当然分析时不仅仅要站在公司的角度上，也要站在员工的角度考虑，仔细体会哪种方式可以使得员工的激励感知更强，这样才能做到好钢花在刀刃上，好钱花对了地方。

上海通用是合资车，在管理方面有什么值得借鉴的？

[?亿欧导读?]?国际化，中国车企的“最终梦想”。

作者丨钱漪

编辑丨郝秋慧、张嫣

距离成为一家世界级汽车集团，吉利似乎又近了一步。

最新的消息是：2月10日晚间，沃尔沃汽车发布消息称，正与吉利汽车筹划将双方业务进行整合，从而组建一个更加强大的全球企业集团。重组后，吉利将不仅100%控股沃尔沃，领克汽车、极星等品牌也将进入新汽车集团体系。未来，新集团或将在斯德哥尔摩上市。

10年前，吉利并购沃尔沃这个“穷小子娶公主”的故事，看起来有了一个更圆满的结局，掌门人李书福得偿所愿。

双方合并后，吉利汽车的市值可能会超越上汽集团，成为中国市值最高的汽车集团。

2月12日收盘，吉利汽车市值已达1354.80亿港元（约合1200亿元人民币），投资机构保守测算，沃尔沃估值在120亿-180亿美元之间——这意味着重组合并后，公司市值将在300亿美元左右。按双方2019年销量估算，合并后销量将达到222万辆，净利预计可达154亿元。与全球车企市值排名第九位的福特公司相当。

在资本市场上，吉利汽车的股价已经不复2018年2100亿市值的高位，这与中国汽车市场增速放缓不无关系。作为自主品牌头部车企，近年来吉利的日子并不好过——高端化遇困、净利润下滑，每家车企都在遭遇的难关在上市公司身上，则被不断放大。

吉利需要新题材支撑股价，并给人们更大的想象空间。

吉利与沃尔沃的合并，显然是一个“好故事”。另一方面，这也是吉利汽车不断成长的最好解读。从刚合并之初在沃尔沃董事会上的被排挤，到如今双方合并，吉利对于沃尔沃的控制力正在不断加强。

不仅是沃尔沃，近年来，吉利买下宝腾汽车、路特斯汽车等外国车企，海外之路越走越远。

外媒分析认为，此番重组也有利于吉利获得资金，偿还债务。数据显示，截至2019年9月底，吉利净债务为81亿美元，是2018年同期的两倍多。在此期间，李书福斥资数十亿美元收购或增持了梅赛德斯奔驰母公司戴姆勒、沃尔沃以及路特斯汽车等公司的股份，还收购了飞行汽车生产商Terrafugia?Inc。

如今，吉利的国际化故事，要开启新的一章。

01“蛇吞象 ”之后

2002年，吉利在浙江临海召开了一次中层干部会议上，李书福忽然提出一个石破天惊的构想：“我们要去买沃尔沃，现在起就应该做准备了！”当时，吉利汽车刚拿到汽车生产许可证。

在那时，李书福就已经规划：通过收购，走入欧美市场。

2010年，在质疑声中，吉利以18亿美元从福特手中艰难收购每况愈下的沃尔沃。当时的吉利营收勉强突破200亿元，而沃尔沃汽车营收达到1130亿瑞典克朗（约合822亿人民币），不及沃尔沃的四分之一。

“蛇吞象”并不容易。然而，故事的走向让人意外。

收购之初，吉利和沃尔沃在技术研发、品牌知名度等方面存在明显差距。为缓解双方之间的矛盾避，李书福定调：“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃；双方是兄弟关系，不是父子关系。 ”这一管理智慧为后来双方合作的不断深入奠定了基础。

当时，吉利提出：沃尔沃独立定位，塑造保持其独立品牌价值，以激发沃尔沃自身活力。

在品牌定位上，双方作出了明确区隔；市场战略方面，吉利致力于巩固沃尔沃在欧美传统市场地位的同时，共同积极开拓包括中国在内新兴国家市场，在各自优势市场相互托举借力。组织管理上，双方协商构建三层架构董事会，沟通明确规范双方职能，规避跨组织干涉等有可能出现的问题。

李书福的大手笔让沃尔沃起死回生。2011年开始，沃尔沃已经扭亏为盈，不仅营收及净利润逐年见涨，全球市场销量连续六年稳定上行，吉利也在沃尔沃技术协同的助力下登顶自主品牌第一。

2019年，沃尔沃汽车全球销量约为70.55万辆，同比增长9.8% ，这也是沃尔沃汽车成立93年以来，年度全球销量首次突破70万辆大关。

作为沃尔沃汽车全球最大单一市场，2019年，中国市场销量占沃尔沃汽车全球销量的22%。数据显示，2019年沃尔沃汽车在华总销量约为16.14万辆，同比增长18.2% 。其中，内地市场全年销量约为15.46万辆。

02?技术融合先行

在收购后的10年里，随着彼此认同度的提升，双方的合作在近几年开始突飞猛进。

2013年9月，吉利控股集团欧洲研发中心（CEVT）开始运营，集纳了吉利、沃尔沃的研发优势。依托哥德堡优势研发资源，在瑞典、中国杭州三地设立研发中心，开发全新的中级车模块架构和和相关部件。

基于CEVT ，双方共同打造了CMA中级车基础模块架构平台——吉利汽车和沃尔沃汽车下一代中级车模块架构的共用体系，满足沃尔沃汽车和吉利汽车对未来紧凑型产品的多重需求，以期在沃尔沃和吉利之间实现最大程度的平台共享。

领克的诞生便是联合技术研发的产物，在CMA架构上，分别开发出吉利旗下的领克01-05系列和沃尔沃的40系列。

技术合作随之加快。

2017年7月，吉利控股与沃尔沃成立技术合资公司，通过相互授权的方式，实现整车架构技术、高效清洁动力总成等领域的前沿技术共享与零部件联合采购。

2017年8月，吉利控股集团、吉利汽车、沃尔沃三方成立领克汽车合资公司。技术合资公司按照50：50的股比，通过相互授权的方式，实现整车架构技术、高效清洁动力总成等领域的前沿技术共享与零部件联合采购。

技术融合先行，让规模效应和协同优势发挥地更为明显。凭借CMA模块化平台的技术支持、沃尔沃设计支持及欧美市场成熟营销经验，领克即是吉利品牌年轻化、差异化的尝试。

沃尔沃汽车总裁、CEO汉肯塞缪尔森曾表示：“领克独特的品牌定位和商业模式将与吉利汽车和沃尔沃汽车形成互补，我们将不遗余力地支持领克汽车的发展。”

核心部件研发方面，2019年10月，双方探讨合并发动机业务可能性。双方表示：此次整合计划将在研发、生产、采购及运营方面的规模化效应进一步提升。

在技术不断融合的背后，是规模化摊薄成本的需求，也是双方关系的不断融洽与深度绑定。

03?资本故事

在全球经济下滑的大背景下，吉利与沃尔沃的重组无疑是个利好。

实际上，沃尔沃汽车曾数次传出独立IPO的消息，但在上市计划的讨论中，相关投资机构给出的估值远低于吉利对沃尔沃的预期。考虑到沃尔沃在短期内不会有爆款新车上市，未来一段时间增长动能或将触顶——对资本市场来说，沃尔沃独立IPO的潜在盈利能力和资产说服力尚且不足。这导致沃尔沃独立IPO进程多次延缓。

如果沃尔沃与吉利合二为一，在资本运作上将达到1+1>2的效果。

二者在经营上均保持良好发展势头，吉利在国内市场相较于竞争对手优势明显，那么沃尔沃借道吉利汽车在港股间接上市，受资本市场青睐的成算将大大提升。

对吉利而言，稳定资本市场、提振股价则是迫切需求。

自吉利汽车2005年港股上市至2018年的13年间，股价总体走势波动上升，在2018年达到2416.24亿港元（约合2172亿元人民币）的市值巅峰，股价从每股不到0.2港元暴涨150倍，至30港元高位。

但2018年车市凛冬降临后，全行业销量增长失速，吉利股价应声从高点被腰斩，低迷徘徊在每股15港元上下，两年来未见起势。

吉利背负不小的融资压力和资金压力，又囿于汽车产业低谷期，亟需好故事来获取融资并稳住股价。

单从经营层面来看，合并将带来全球化、成本及管理方面的效益增强。这与双方各自战略不谋而合，在此次双方披露的公告中，最核心目的同样如此——“在技术研发、成本控制和财务上更加有效协同”。

沃尔沃在十年间汽车经营情况不断改善，2019年销量达到71万辆，但在体量和地位上仍与一线豪华品牌有差距，属于二线豪华品牌，对于汽车市场影响有限。吉利虽心怀全球，但海外市场份额却不高。

以跨国巨头的标准来衡量，二者都有局限性，这便是重组合并的意义所在，如吉利内部公告提及，"此次重组的目的是使新公司成为一家强大的全球集团。"

04?猛踩国际化“油门 ”

作为最早出海的自主企业之一，吉利近年来保持"全球购"节奏，李书福遍寻全球范围内更广泛的合作，不放过任何一个良机。

2017年6月，吉利收购马来西亚DRB集团旗下宝腾汽车49.9%的股权，及英国跑车品牌路特斯51%的股权，为插旗东南亚市场开道。2018年年初，李书福再豪掷70亿欧元，一举购得戴姆勒集团近10%股份，吉利控股成为戴姆勒的新晋最大股东。

如果此番完成重组合并，新集团未来实现在瑞典斯德哥尔摩上市，对吉利来说，将率先成为自主品牌中真正意义上的跨国车企，另外，领克原计划于2020年至2021年登陆欧洲和北美市场，届时也将依托沃尔沃在当地市场成熟的营销和品牌资源。

吉利汽车有夺取中国市场更高占有率的野心，沃尔沃汽车意图进一步巩固欧美市场地位，双方都加足马力布局国际化，重组整合一举多得、互利共赢。

吉利近年来在全球化布局上颇为突进，每一个动作都指向发展成为更具国际竞争力的全球性车企这一终极目标。毕竟李书福对吉利汽车最初的愿望便是“生而全球” 。

合并潮与淘汰赛已经开启，集团国际化作战成为产业转型时代的新特征。在大浪淘沙的时代中，各国车企品牌呈现高度集中化是必然趋势，如李书福对汽车行业一直以来的预判——未来中国汽车行业将只有两三家车企活着。

因此，吉利和沃尔沃此次资本层面整合，将着重打破组织结构壁垒，促进双方在研发和采购体系及管理效率上的进一步融合，以应对全球化路上降本增效的挑战。迅速凸显吉利旗下沃尔沃、吉利、领克、极星等各品牌的独特品牌特性，培育市场认知与口碑，同时实现品牌矩阵与全球布局的合纵连横。

吉利和沃尔沃第二个“十年”正在翻开序章。

而另一个事实是：单打独斗的时代已经结束了。

电气化、自动驾驶、智能网联等冲击着汽车产业，白热化的竞争推动着车企直面变革，抱团取暖，在全球范围内寻求资源协同和规模化效应，打破国际化壁垒，实现技术和资本联合出海。

2019年汽车界的合纵连横已初见端倪，FCA与PSA合并成世界第四大汽车集团，丰田与铃木斥资百亿日元各自持股，一汽、东风与长安注资T3项目，上汽与广汽抱团取暖……吉利将沃尔沃收入囊中，是业内联合作战的必然之举。

多方合作将提升资源利用率，降低成本，有助于协同打造成熟产品体系。如今自主品牌与传统跨国车企实力悬殊，要想在激烈角逐中虎口夺食，构建起自身的全球化体系竞争力，才有抵抗外部风险的能力。

距离“生而全球 ”的梦想，吉利又近了一步。但掌控一家全球车企并让它长远的发展，绝非易事。这家汽车集团表现如何？上市之后，资本市场将给出最客观的评价。

编辑：郝秋慧、奚亭

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

上海通用是合资车，在管理方面有什么值得借鉴的？

随着韩国起亚和东风雪铁龙在中国的销量急剧下降，吉利和特朗普等自有品牌激起了市场。在中国汽车市场，合资品牌占主导地位的情况似乎正在改变。 2016年，合资品牌的市场份额缩水至略高于50％，创下历史新低。中国合资品牌的蜜月真的结束了吗？合资品牌将来会退还是反攻？

作为中国汽车市场历史上表现最好的合资汽车公司之一，上汽通用汽车的发展轨迹有很多样本。本文希望恢复这家合资企业效率最高的公司，并反复使用意想不到的绩效指标来消除外界的疑虑。在过去的20年中，它一直在中国汽车市场上。逐步突破几个关键节点可为合资品牌重新启动提供参考。

最成功的合资汽车公司SGM是如何制造的？

在2001年别克新世纪和GL8取得短期成功之后，上汽通用汽车（中国）意识到上汽通用汽车已经遇到了市场瓶颈：仅有的产品是GL8和新世纪。赛欧正准备上市。对制造商的支持还不够，营销观念也似乎存在一定偏差。

上汽通用汽车为什么要成为汽车行业的教科书？

这是上汽通用成立以来四年来最焦虑的时刻。 ——刚刚开始释放私人消费的中国汽车市场不受包括上汽通用汽车在内的中国汽车公司的控制。每个人都在摸索。

在市场条件下可以使用的促销方法非常有限，许多事情无法完成，并且售后和销售几乎没有结合。因为是合资企业，所以有很多交流的地方。

上汽通用决定从最基本的——经销商开始，因为当时许多经销商是多品牌代理商。让他们重视上汽通用汽车品牌并调动他们的热情非常重要。管理层和发行人开始了耐心而真诚的对话。

调整了经销商关系后，上汽通用汽车花了一年多的时间调整产品。在此之前，别克的产品线很长。管理层不断开会研究，营销思路逐渐清晰。 ——进一步完善了其定位。

经过调整，上汽通用汽车迅速收缩了别克的战线，并将其竞争对手瞄准了雅阁。为什么选择雅阁作为竞争对手？由于当时帕萨特的自由市场非常大，尤其是公务车市场，因此别克能够争夺私人市场，因此只能瞄准雅阁，而通用汽车的全球竞争对手还包括凯美瑞和雅阁。

目标已确定，在别克新世纪的基础上进行改进的君威已包含在开发计划中。这种调整被外界视为是上汽通用汽车内部品牌的“校正” ，对于整个汽车市场来说，这是品牌格局重新分布的开始。

之后，可以确认上汽通用汽车的市场细分策略是正确的。一年后，富豪集团（Regal）于2002年12月上市，别克新世纪（Buick New Century）停产。 2003年，别克系列汽车的销量达到20,118辆，其中别克Regal销量为89,988辆。该领域的市场份额从2002年的23.6％增加到30.7％，销量同比增长130.2％。富豪赢得了第一场战斗。上汽通用汽车为什么要成为汽车行业的教科书？

在上汽通用汽车成立之初，既定目标是成为“国内领导者和具有国际竞争力的”企业，希望进入小型车，中型车，中高端车的市场领域。以及高端汽车。根据当年陈虹的说法，上汽通用于1998年开始打造别克品牌，希望打造本土化品牌，同时通过别克提升上汽通用的系统竞争力，使其成为中国最重要的品牌之一。那些年的汽车公司。成长最快的公司之一。

为了利用热量，上汽通用汽车于2002年底收购了山东大宇的扩展资产，以建立东岳基地。赛欧汽车迁至烟台进行生产，并将通用大宇平台的B级凯越汽车引入上海。产品分层系统已初具规模，上汽通用汽车计划进一步深化其产品定位。

上汽通用汽车从一开始就拥有凯迪拉克和别克这两个主要品牌，其年销售额跃居该国的第三位。它在上海金桥，山东烟台东岳和沉阳北胜形成了三个制造基地。最初展示了一家大型汽车公司的原型，只用了四个。年。

在过去的四年中，支持火箭式扩张的系统竞争力仍然使市场尴尬。上汽通用汽车的品牌营销理念曾经是中国的汽车营销教材——，当公司成立初期产品市场遇到障碍时，就敢于停产，并花了两年时间建立了“上汽通用汽车 ”企业品牌。赛尔（Sail）倡导的情景营销在很多年后仍在竞争。对手模仿.

提前一年半到两年对客户进行深入的研究，对市场进行深入的分析，并对未来的消费者进行分析和调查。在进行了非常全面（全面）的市场研究之后，我们制定了自己的细分市场。对于市场细分（segmentation）进行区分，然后进行市场营销（marketing）营销。当时，在外人看来，上汽通用的优势是品牌定位比其他品牌更清晰。

这种营销系统的竞争力是上汽通用汽车能够展示出强大的市场预测和纠正能力。即使在没有爆炸性新产品的那一年，它的销量也不低于该国的前三名。

这种惰性一直持续到2008年的——次全球经济危机影响了快速增长的中国汽车市场。由营销力量提升的竞争力可以维持多长时间？陈宏开始全面考虑上汽通用汽车的下一步。

从营销SGM到系统SGM

2008年9月，上汽通用将别克品牌经销商拉到井冈山。在这次被称为“井冈山会议”的经销商会议上，当时被提升为上汽集团总裁的陈宏做出了“重走长征之路”。 “重拾信心”动员讲话总结了上汽通用在过去两三年中的得失。

他认为，上汽通用已成为近年来行业中的佼佼者，但它也失去了很多东西，例如人才流失和管理跟不上企业的发展。尽管营销理念仍然非常先进，但缺乏创新。同时，发出了从井冈山开始第二次创业的呼吁。上汽通用汽车有针对性地启动了五年中期计划——“绿色未来 ”战略。上汽通用汽车除了进一步明确未来五年产品开发的方向和始终依赖生存的企业品牌外，还希望通过增加价值要素来增加公司下一阶段竞争力的筹码。绿色制造。

随着计划的实施，对以营销为核心的原有公司战略进行了部分调整。 2009年，上汽通用销售有限公司的营销费用大幅度减少，准备暂时度过艰难的日子。